第一程：携程
1999 年，大学同学万辉介绍我认识梁建章，那时他在甲骨文公司（Oracle）工作。我们闲来无事经常在周末出去旅游。有一次，建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司正如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时，我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正琢磨着如何实现高远的志向呢。于是，我们一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游业的范敏。大家志同道合，一起开始了创业：携程旅行网。
当时，创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，多挣点钱。当然，其中也有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。也就是说，这是四个不满现状、有些莽撞的年轻人被趋势所刺激，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常的创业故事。
商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国亿客行（Expedia）的模式，先从内容开始，然后靠订房、订票获取利润。那是个凭着一份能够讲得通的商业计划书就可以融到钱的年代。我们的商业计划不如门户网站那么激动人心，但凭着我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的 IDG 投的，而且从此开始，他们一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。不得不说，在疯狂的年代，依然有聪明人和明白人。
公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很厉害，不一定看得上我们，接触了几个订房公司，规模倒是不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好渠道，吸引了部分行业精英。千里马软件的郑南雁、商之行的吴海和他的团队就是这么加入的。之后通过互联网的高溢价，我们购并了当时最大的订房公司——现代运通，王胜利就是在这次购并时加入。携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业是不靠谱的。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞上了“鼠标加水泥”（互联网—订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和 IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
有人说 VC（风险投资）和 PE（私募股权投资）这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌，有些人对投行等中介机构印象也不好。这里，我想借机说一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准。虽然有现金流贴现、PE 或 EBITDA 倍率等技术方法，但许多时候是靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫，许多人也是批评、诟病较多。实际上，聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、利用“免费”来吸引眼球博得关注等等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫带来的冲动和疯狂。他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中能否拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中也必然得到高估值，创业者是不会吃亏的。
像互联网泡沫，曾吸引很多人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的“煽惑”能行么？我看比较悬。
不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，但也风光不小，是媒体关注的焦点之一。
如前文提及，携程的创业中，我们始终坚持任何商业机构都要挣钱，因此苦苦寻求盈利点，从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房。我们在 1999 年就有了自己的 800 预订电话；2000 年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002 年就实现了盈利。
待到互联网泡沫渐渐过去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003 年 12 月在纳斯达克上市，今天的市值将近六十亿美金。
第二程：如家
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此，公司盈利后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当时，携程的订房量已有几万间了，我们对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此，公司决定开始投资经济型酒店的尝试，派我为代表进行探索。这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展三星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持品牌是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得我和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在 IDG 一次投资企业的内部聚会上，我们提出建议，希望投资者不要老盯在 IT 等高技术企业上，而应该在传统领域做些尝试。当时，IDG 应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望多数 VC、PE 投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和创新、变革中的老行业。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，但这些人从学校出来没几年，让他们短时间内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法要么是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才来帮助甄别、判断，要么就是看创业团队是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，我们非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对和国企的合作不乐观，但最后的结果却出乎大多数人的意料。
究其原因，一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，而着眼于品牌投资和价值投资，对我们合资公司的管理层也充分信任，完全是市场化的机制。至今，我仍然感谢和钦佩他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了时间。当时我说，我们的发展进程至少比我们自己从零开始，提前了一到两年。今天看来，这一到两年是多么重要啊！甚至可以说是性命攸关的因素。要是晚两年，莫泰、七天等连锁酒店品牌迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
通过首旅的四家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展、快速盈利的关键。
在如家，我带去了许多 IT 和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇，但那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术，尤其是 IT 技术，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好，经过若干轮融资，最终上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
我还将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，倡导速度和效率，而不是按部就班，遵循常规发展的传统思路。同时，引入许多现代管理工具和手段，包括 ERP 系统、基于平衡计分卡的绩效考核等等。
这样的做法打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不遂人意，创业不久，2003 年“非典 ” 开始了，恐惧笼罩着神州大地，也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对我们整个团队是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击。正所谓“内忧外患 ”：内部由于不能完全认同部分董事的意见，许多创业元老纷纷离开；外界是不知道“非典对酒店的生意影响有多大。
我认为，那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了，公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦，还是为后面的分手埋下了伏笔。
2004 年年底，离我们上市的目标越来越接近。董事会决定寻找职业经理人进入公司。大家看到孙坚时，都觉得是个不错的人选。为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。公司过了草莽创业的阶段，大家认为由职业经理人来领导更为合适。当时也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使我感觉缺乏尊重和信任，还是选择了离开。
因此离开如家可以说成是：我离开如家，或者是如家挤走了她的创始人。
不得不说，孙坚做得还是相当地不错。在管理上，延续得很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 年）10 月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在十四亿美元左右。
第三程：汉庭
离开如家后，我并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季 ” 和如家的“和颐 ” 也是属于这一档。同时，我还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区的投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
现在看来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是，适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，我也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还不够充裕，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。
我苦撑了两年，在 2007 年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。
这也要归功于我的一个朋友吴炯。他问我，中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说四到五家是至少的。他又问，中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，股权结构的设计更加稳定，愿景和目标更加高远，公司发展的速度也是同行中最快的。
在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而改为较为沉静平和的温馨风格；采用时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、无线覆盖公共区域的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画 ……
和已有的经济型产品相比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。在选址上也和其他品牌错开。他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济发达地区连成子网络，对商务客人来说比较方便。
在 追 赶 已 经 强 大 起 来 的 竞 争 对 手 的 过 程 中， 我 们 提 出，RevPAR（每间可销售客房收入）比他们高 10%，营建成本一致，但经营成本比他们低 10% 的竞争策略。经过几年的努力，我们的这个策略使我们逐步赶超了对手，成为行业精益管理的佼佼者。
汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的金辉、海军、成军等人，2007 年加入汉庭的张拓、张敏也非常优秀。我曾经说，汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的团队相媲美。
在股权结构上，我们确保创始团队的股份较大，上市后还有超过 50 的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，我感觉酒店行业的企业有一个大股东会发展得更好、更稳定一点。柳传志曾经也说过，公司要有主人。
汉庭创立初期，不再将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先的酒店集团。我曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。
在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是 IDG，周权在海南说过一句开玩笑的话：“季琦，你下一个创业公司我们一定投，你卖狗屎我们也投。”这句话是激励也是鞭策，让我感动良久。
也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但资本市场一片萧条。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西 ”（投资）的好机会，因为价格便宜。不管是“非典时期 ” 的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投资汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。
利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制、员工培训、IT系统建设……危机过后，汉庭是最早走出危机的企业之一。2010年 3 月，汉庭顺利在纳斯达克上市，目前市值超过十亿美金。
第四程：位于新加坡的总部？
我们马上会在新加坡设一个总部，在那里我可能会选一件隋建国的“中山装 ”，再选一件英国雕塑家托尼· 克拉格（Tony Cragg）的作品放里面 ——托尼· 克拉格的东西很抽象、平衡得很美。这样东西方就会有一个对话：东方很具象，西方很抽象，于是场景就变得有趣了。
室内的话，我可能会摆一幅周春芽的《绿狗》。周春芽的这个系列非常中国，那些狗要么很可爱，要么充满了欲望——中国式的欲望，不管中国的艺术家、企业家还是老百姓都有的那种欲望，那种张扬。同时，我可能还会选一些西方的画，像费舍尔的，抽象的，或者是扭曲的具象。我还想找一些新加坡当地的艺术家的作品。
这样的环境是我所追求的，它既不是东方的，也不是西方的，在形式和审美上是全球化的，但在每个局部里有自己的表达，而且是并不突兀的表达。
本周六（6月1日），季琦将参加由联合早报和新加坡江苏会联合主办的讲座，分享他的新书《创始人手记》和他对人生、产品、企业的独到看法。讲座在新加坡管理大学举行。
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