东南亚首选!出海印尼的成功秘诀

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在NUS雅加达新全球企业家论坛上,Motor Sights创始人申舒萌主持了“本土化之道 – 出海印尼 在NUS雅加达新全球企业家论坛上,Motor Sights创始人申舒萌主持了”本土化之道 – 出海印尼的成功秘诀”的专题讨论,与J&T Express联合创始人和TOMORO COFFEE创始人袁幸伟,AI Rudder创始人任腾一同分享了企业在印尼市场成功本土化的策略与实践,为企业出海印尼开启全新视角。

 

主持嘉宾

申舒萌

Motor Sights 创始人

国大中文EMBA第31班学员

东南亚首选!出海印尼的成功秘诀

论坛嘉宾

袁幸伟

J&T Express 联合创始人

TOMORO COFFEE

创始人

国大中文EMBA第30班校友

东南亚首选!出海印尼的成功秘诀

任腾

AI Rudder 创始人

国大中文EMBA第32班学员

东南亚首选!出海印尼的成功秘诀

Q

           申舒萌

我想问袁总和任总,我知道两位有一个共同的特点,就是连续创业者,都连续创立了两家非常成功的企业, TOMORO COFFEE已经连续在印尼开设了400余家门店了,任总的 AI Rudder已经迅速在印尼的 AI客服领域占领了一席之地,请两位分享一下:在公司发展的不同阶段,如何调整商业模式来适应印尼市场的特殊需求,谢谢。

东南亚首选!出海印尼的成功秘诀
 
如何在印尼找对人做对事?

袁幸伟

商业模式的逻辑,即你要找到你的价值点,你做事得有价值。具体到一个创业项目最重要的一个事,就是你先找对你的赛道,找对那个事儿。而从资本的角度来看,商业模式的本质是用最小的钱赚更多的钱。结合我们企业,包括我从OPPO到极兔到金立小天才,又到今天 TOMORO COFFEE,我总结几个点,就是找对人,做对事儿,在一起,有未来。对每一个企业来讲,找对人都是挺困难的一件事儿。在印尼,我觉得可能要比你在中国要花更多的时间去找人。我在跟很多人聊天的时候,我说生意本质背后的逻辑是团队,因为生意天然存在,但不同的团队做出来的东西是不一样的。所以,包括投资在内,最核心的是投人,赛道只是辅助性的,很多赛道是天然存在的。

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印尼比较热,大家对东南亚的很多印象是东南亚人懒,离职率比较高,超前消费,自觉性差,所以大家可能来印尼面临的最大的问题,就是人才管理问题。但找人这件事儿不要着急,而且一定要多花时间,花最多的时间。我筹建TOMORO COFFEE高配团队,基本上八成的时间用来找人面试,我最多的时候一天面了大概15个人,每个人一两个小时,就是一直在聊天。找人第一个点是你找到你的核心人,第二个点是你一定要用本地人。这里面有一个话题叫文化,文化里有很多点,本地人沟通的时候,他一个眼神,对方就知道他要干啥,就懂他的意思了。相反,你跑到印尼来用中国的一些管理理念,你稍微语气大一点,他第二天可能就不见了。关于第二个找对方向做对事,你要在印尼找对事,做任何一件事要做深入调研,至少3个月到6个月,这是一个具体操作层面的。以前我在OPPO的时候,2012年手机出海,我们搞了一个check list,大概有100多项指标。最后一个,在一起,有未来。我们的体系里一直提这个点,我们也做了各种解读,比如你愿不愿意跟我们在一起,或者是能不能在一起做事。很多人来印尼第一观感不好,在一些国家的发展过程中,它天然存在一些陋习。但我觉得如果有一个引路人在这里,对你来讲帮助是非常大的,如果他能给你提供一些便利,你看到的绝对是不一样的。

 
出海趋势,机会在哪里?

任腾

CEO应该做好的事,就是找人、找钱、找方向。我也稍微从这个角度,包括商业模式的演进,跟大家分享一些我十几年的出海观察。

我是从2008年开始做一些出海的工作,我们第一个产品是手机上的输入法,覆盖200多个国家,有6亿用户这样的一个体量,这让我也感受到出海的一个趋势。最早出海更多的是一些相对来说比较偏互联网的行业,从To C工具型出海开始,发展起来了一波公司,包括触宝、猎豹等,后来又有一些内容型的公司出海,包括像TikTok一些类似的内容性的工具。再接下来就是一些电商,包括物流快递,包括我们To B这样的SaaS(Software as a Service 软件即服务)的公司、AI的公司。所以这个趋势就是从一些相对比较轻的、迅速的、不是那么考虑本地化难度的——这样的一些细分品类,逐渐地往线下去演进,而且线下的成分是越来越重的。我觉得TOMORO COFFEE就非常的应景,是一个非常线下的商业模式的迁移。这可能是到了这个时间点,有了上下游的一个配套的产业,我们就可以去做。

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像我们做To B的服务,因为我们是做AI客服这样的一个大方向,也是基于To C的行业已经形成了一种规模化,我们去服务B to C沟通和交流的这样一个规模化问题的时候,才会体现出我们的价值。所以,站在这个时间点来说,一些很轻的To C的商业模式可能机会会越来越少,除非跟当下的一些技术热点AI结合,或者是有非常好的产品力,可能会找到一些点。

但现在创业的话,从趋势上来看,要去找一些To B的、或者做很偏重线下的一些本地服务,需要有更多的面向本地客户的能力,去做更多本土化的工作,这样的一些商业模式在当下这个时间点出海,才会有更多的机会。另一方面,出海本质上来说,其实有个隐含的意思,就是我们本来是基于中国的背景或者团队去做海外的业务。在这种模式下,我们一定要更多地思考——中国的优势怎么样能够带来我们可以做好海外业务的比较优势。两个国家产生一种贸易,从本质上来说,是因为有一个比较优势的存在。以往可能是说中国有非常好的制造业、好的技术和IT工程的能力,有相对廉价的劳动力,甚至可能996也会被标榜成一种优势。但随着时间的推移,这种优势逐渐会有一些淡化。在这种淡化之下,我们就需要更多地去思考——如果基于中国这样的背景,会带来一些优势,同时也会带来一些劣势,我们怎么样能够更大地强化优势,更多地避免劣势,这个是我们在设计商业模式时也要去思考的一个点。

在做不同市场的过程中,我们也不能简单地只把目标面向印尼一个市场。如果我们只做印尼市场,可能就不足以让我们成为一个特别大的公司。所以,在座的各位很多也都是同时在做东南亚的国家,甚至辐射到拉美、非洲等一些国家。在这个时候,我们去竞争的对象很容易超过很多本土的公司。本土的公司确实在打本地客户的时候有本地优势,但它的研发如果只能服务本地的客户,它的研发规模是有限的。因为你的成本和收益的平衡是靠一个国家养一个研发团队,这个模式不足以使得研发实力、产品力变得足够的强大。在这个时候,我们就要考虑整个研发体系是面向全球化的。我们的商业模式,从更加宏观一点去看的话,是要从若干个市场作为我们的利润中心去平衡我们产研的成本中心,这样才可以最大化我们的产品力,以及做好本土化的一些工作。但再往细里看的话,每个市场又会非常的不一样,所谓的global,很多时候都是每个国家要做到极致的local,才叫global。具体到一个市场里,我们选择什么样的商业模式,很难从一个global的角度去设计一个大一统的商业模式,这样设计出来的东西,到任何一个市场可能都会水土不服。我们真正需要的是长期经营,浸润在本地,去理解本地市场的客户,包括他们对价格的敏感度,对软件的付费意愿等。这些综合起来,我们才可以把整个商业模式设计得能够被本地客户所接受。

 
本地用人成事的关键是什么?

Q

           申舒萌

我知道任总在出海的过程中,亲自搭建了本土化团队。请分享一下在搭建本土化团队中遇到过哪些挑战,又是如何去化解的?

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任腾

招聘或者说人才的搭建,是出海企业绕不过的一个话题。我很多时候跟团队,特别是HR部门用过一个类比——任何一个组织,其实就像大草原上的一个生物一样,它能在草原里边长期地生存下来,它一定是一个自圆其说的状态。因为你很难想象说有一个生物,它长着长颈鹿的脖子,长了一个老虎的腿——这样是一种不自洽的状态。所以,我们考虑在每一个市场去搭建一个组织的时候,就要有一种自洽的态度,有一个长期的规划。通常我们一定是具有某种经验:做这个业务大概需要多少人,每个阶段我们需要一个什么样的组织,其实这就是一个生物长大的过程。在一开始的时候,我们需要有几个人;在这个过程里,我们作为所谓的总部也好,或者是从中国派出来去经营一个团队这样的状态,需要有几个人一起去打配合,需要有什么样的互相连接。

大家很多都是经历疫情过来的企业,在疫情期间,很多时候是work from home,后来逐渐有hybrid(混合)模式,有在办公室工作的模式。其实,每一个选择的背后一定是有某种代价的。也就是你想,我全天都在办公室里工作,你代价可能是薪资要给的稍微高一些;如果选hybrid模式,有一些地方就可以妥协。但是每一个选择它背后一定是有优有劣的。从综合的角度来说,我们需要在以整个企业文化作为指导的情况下,有一些顶层的设计。比如我们有几个要求,不管是哪个国家的、海外的、本地员工,都是要去遵循的。有一点是,我们要一周有5天在办公室。这倒不是一个形式主义,因为我们认为只有一些人天天待在办公室,我们才可以碰撞出很多火花。如果大家都是远程模式,大家的交流以及彼此熟悉的速度,包括对业务的理解,可能核心是可以把握的,但是新的“化学反应”会少很多。

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所以,我们在任何一个国家,在任何一个状态,除了疫情最严重的阶段,我们都要求大家5天在办公室。这样的选择惹恼了很多猎头:“在这个时间点,你还选5天在办公室,你是招不到人的”。因为我们并不是特别重人工数量的企业,我们需要少而精的团队去做业务,所以我们放低了一些标准,给一些更多的福利,比如医疗保险等福利,我们会发现这样一种自洽的薪资福利和制度设计也是可以招到人的。

用刚才的类比来说,每个国家可能生存的物种不太一样,在中国一个极端是996公司,一个极端是比较养老的国企、央企这样的状态。其实中国的整个频谱是非常宽的,但我的感知是,印尼这样的国家,它的频谱并不是特别宽。所以,我们只能在有限范围里给出一些要求,在若干个要求里去审视一个自洽的状态。我们要有一些要求,必然也要有一些妥协,这是一个必然会发生的事情。

同时,我觉得从人的有效付出和产生价值的角度来看,我们也稍微走过一些弯路。一是授权是不是足够充分和到位,这也是所谓的本地化非常重要的一环。很多时候如果我们压抑了本地有创造力的人才的声音,通过中国的某些管理的人,或者通过总部去做一些所谓的一言堂的判断,或者是一种不管不顾的状态,很多本地优秀员工是留不下来的。我们中方要稍微往后退一退,更多地聆听本地优秀员工对业务的理解,对业务的判断,聆听也是非常好的一种尊重的方式,尊重的表达。不同的国家,大家表达意愿也会有很大差异,像美国人可能非常愿意表达自己,而且会用一种非常平等的方式跟我们交流,并不会觉得说你是老板、CEO,有些话就不愿意讲了,这是美国人的一种很直接的态度。但是在印尼,我发现大家都是用很尊敬的一种状态去沟通,这种状态并不一定是个好事,这代表着我们要把一些信息挖掘出来的难度会变得更大。我们需要给他更多的激励,让他看到:我跟他表达是有意义的,他是能听进去的。所以,尊重、聆听是我们能够把本地员工用好,把团队有机建立起来非常关键的一些因素。

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如何激励与尊重本地员工

有效沟通?

Q

           申舒萌

当我们搭建了商业模式,搭建了本土化团队,摆在我们创业者面前的另外一个话题就是公司的治理问题。因为袁总有14年的创业经验了,非常了解东南亚文化,所以我们就把这个问题留给袁总:如何去激励我们的本地员工?

袁幸伟

很多人以前有疑问,说东南亚人不爱钱,要休息,要生活,我觉得这个是有误解的,绝对的误解。这个其实跟中国一样,全球都一样,就是两个点:一个是利益,一个是尊重。这两个点给到了,本地员工都挺好管的。激励的本质就是给钱,比较俗,但这是事实。第二点是跨文化怎么沟通怎么交流,我觉得这可以从两个方面看。一个是广义上的文化,叫不约而同的一种形式的尊重,比如大家都会潜意识里去做一件事儿,这是文化的广的含义。特别是像印尼,大家都是有信仰的,所以宗教的事情千万不要挑战,要学会尊重。另外一个狭义的文化就是企业文化。我们都是企业家,每个人都有自己觉得最先最重要的事情,公司里先要有一个共同的行为规范,不区分人种。只要是讲得通的、说得过的、约定俗成的、大家遵守的,你去要求就行了。不管是去泰国,去中东,还是去哪里,在文化统一的地方,这个是可以要求的。

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申舒萌

我回应一下袁总,因为我是做物流运输的,所以我下面有很多司机和维修工。我在创业初期的时候一直讲公司的价值观,每次来新人我都讲。我每次讲的时候都说“This is our value”,“这是我们的价值观”。我的印尼员工说我说错了,应该是“This is our shared value”,“这是我们整合的价值观”。他提醒我——你来到我们印尼,不要讲你们的价值观,你要讲我们的价值观,我们共同的价值观。最后我就把这一条作为我们企业的标语——我们要有一个整合性的价值观,而不是带领我们中国的价值观来这边去侵略、去占领。这个是我在我们的印尼同事身上学到的,让我印象很深刻的一个点。

傅强教授

归根结底,我们谈的都是一个本土化的问题,即如何去深入到当地市场、当地环境中,并找到一个与其匹配的管理方式。我也非常认同幸伟和任腾的观点,一个是尊重,我们大家的观感是一致的;一个是任腾谈到的,在不同的环境里找到一个平衡点,深入环境里找到一个正确的方式去给予本地的员工。

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现场观众  

Q&A

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Q

           观众提问1

我先做个自我介绍。我的公司叫做smart salary,跟任总的公司有点类似,是一个做人力资源系统的 SaaS服务平台,我们也有一些支付的牌照,可以做一些基础的支付和信贷。我们也给公司提供一些比较基础的打卡、算薪、算税以及绩效评估。

我想提的问题可能也相对比较普世性,因为今天的话题是本土化之道,像我们这种比较有鲜明中资背景的企业,到本地可能第一步就是先做一些中资在当地的企业,积累一些经验之后,再拓展到非中资的,可能本地的以及其他国家在本地的分支机构的业务。在这个过程当中,中资企业肯定有自己的优势跟劣势,比如我们在拓展业务的时候,像SaaS类的业务,它就会考虑到数据安全,包括政治文化差异,甚至质量的稳定性,这种本地化毕竟需要一个过程。所以,我们怎么样能够扬长避短,尽可能地做好包装,去对这种非中资的企业进行市场拓展,这个是我想提的第一个问题,看能不能请任总回答。

第二个问题,想提问一下袁总,您刚才也提到了您阅人无数,在本地可能也就遇到了各种各样的人,您能不能分享一些有价值的心得体会,帮助我们在招聘中少踩坑呢?谢谢。

 

非中资企业如何扬长避短

做好市场拓展?

任腾

我也稍微分享一下我们在印尼做客户的一个路线,我是19年初决定开启第二次创业。我们确实也是一开始做一些中国的出海的企业,因为我们是做To B的服务,这些B To C的企业,我们肯定是要去找一些To C的中国的客户,但是我们很快地就会发现中国的出海的这些To C的客户,比如说金融服务的赛道上面会有一些客户,但是它的量级其实跟本地总体的量级相比,还是会有一些比较大的差异。所以,我们从第一天就知道,除了做中国的出海客户以外,我们必须要去做本地客户。在这个过程里边我们就会发现,我们不能设计一个路径:我们先把中国的客户做完了,再去做海外客户或者本地客户。因为这个路径会带来一个问题,我们做这一类客户,客户群体他的负责人不一样,所以他对于对接人的画像要求也不一样。说白了做中国客户,我们用中国人就可以。但做本地客户的话,有的时候中国人有一类可能是可以的,但还是还有一些本地客户,中国人是做不进去的,因为客户可能英语都说不明白。在我们中国人里面要找非常优秀的会印尼语的销售,这个也是非常难。所以,我们必须要靠本地人去做本地客户。这个时候我们就会发现,其实业务的规模跟人的组织能力的一种提升是两条腿走路的过程。所以,我们在第一天开始也会刻意地说,我们必须要去培养一些本地人,哪怕说我们一开始商业模式比较新,我们需要有对于我们这个产品非常了解的中国人带着一起做,但是我们在这个过程里培养起来一些本地人,能够逐渐去接管更多的一些客户。在做的过程里边也会发现,中国的客户跟海外的本地的客户对产品的要求,对服务的质量,包括它的服务内容可能都会有一些差异,所以只做中国的客户的时候,就可能会使得整个产品的设计也会走偏,可能有一些点就没有涉及到。所以不管是从规模化的角度,从人才培养的角度,还是从产品能够同时兼容中国的出海客户和本地客户这个角度来说,从第一天开始,我觉得都应该两条腿走路,同时把这两件事做好。

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在招聘本地人时,如何避坑?

袁幸伟

之所以有坑,是因为认知差异。结合我的经历,我现在告诉你是坑,你也得跳。所以你自己得去感受。在前期你还是要把你的很多标准设置起来,就是你来了印尼以后你想要什么样的人,你把标准卡死。但是你也要累积,你的漏斗越来越上层越来越大的时候,你后面就越容易露出来真的(问题),所以还是需要时间,大概是这个样子。总之,你前期可以设立一些规则,把握严一点,宁缺毋滥的态度会更好,找到错的人,受伤是很大的。

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进入印尼市场的

首要出发点是什么?

Q

           观众提问2

您好,我想问一下袁总,因为我的经历跟你有点像。我是08年来印尼,当时在华为是大厂,所以那时候试错也没关系,一个项目亏多少钱,有后面盯着。后来我们16年的时候,我又跟我们三个同学,拼命三郎三个人,就过来想做一个创业项目,但最后就铩羽而归,我们当时想做印尼的货拉拉,结果发现太难了,我们什么都没有,什么资源都没有。现在我也是有一部分涉及到餐饮行业,做一个韩式的快餐,我们在中国已经有几个店,在新加坡也有。我们也认识到印尼是一个很大的市场,刚才也讲了消费品可能是一个很好的机会,所以我们现在内部就在争论该不该进,什么时候该进。作为一个非常成功的过来人,您觉得有一个什么样的比较好的条件或者是出发点,是一个企业应该进到印尼市场的。

袁幸伟

这个取决于创始人对自己未来定位是什么,你有没有这个野心,你只是想满足于现在,还是对于未来有什么规划。现金流很重要,手里边得有钱才能决定干多大事儿,不是说自己梦想有多大,然后再决定干。

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影响企业快速发展的关键是什么?

Q

           观众提问3

我姓冯,我们在中国做支付,也在印尼做支付,主要是本地的收单。有一个问题想要问我们Star总(袁幸伟),TOMORO COFFEE在一年的时间成长到几百家的咖啡品牌,应该是现在印尼成长最快的一个咖啡品牌,我想问的是,到底做对了一件什么样最关键的事情,能够让你在一年时间之内发展到现在这样的规模?

袁幸伟

什么最重要,就是团队最重要。然后是你在做的过程中,怎么样去调整你的商业模式去符合现在你的阶段。前面已经有别人给你树立一个标杆,你可以参考别人,参考竞争对手在干啥。你前期不够强大的时候,就没必要把自己搞得很高大上。等你慢慢地发育到一定阶段以后,这事儿可以慢慢发生。找人这件事情很重要,你要不断地去填充你的短板,因为人是生意的本质,生意就是靠人去堆一个东西。再就是说你把这个事做对的时候,你怎么样去做正确的决策,做正确决策的起点在哪里?起点在于你有足够的信息去支撑你做的决定是对的,这个事儿不容易,这事儿就是你信息量一定要够。总之,小步快跑,多迭代。就算是犯错,你用最快的速度证明它是错的,这样也是好的。

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TZ丨编辑

KS丨编审

新加坡国立大学EMBA丨来源

新加坡国立大学EMBA丨图源

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